Iterando: Psicología de proyectos: la ansiedad del cliente.

Hay dos momentos de un proyecto donde la ansiedad del cliente alcanza su pico y, si no es correctamente administrada, puede producir efectos negativos en el equipo de trabajo, los resultados del proyecto y la relación con el proveedor.

Antes de empezar

El primer momento en el que se manifiesta la ansiedad del cliente es antes de comenzar un proyecto. Esa ansiedad suele ejercer presión sobre los responsables de elaborar la propuesta económica y muchas veces termina condicionando el desarrollo del proyecto.

Se origina en el hecho de que la finalización del proyecto se vislumbra como algo muy lejano y el mientras tanto, que es el proyecto en sí mismo, es casi un accidente, un “mal necesario” para alcanzar lo que el cliente espera que le resuelva el problema.

Las actitudes que suelen adoptar los clientes ansiosos en este momento son:

Pedir la propuesta para mañana.
No especificar claramente los requerimientos.
Querer iniciar el proyecto al día siguiente que se aprueba la propuesta.
Desestimar el esfuerzo necesario para cumplir con los requerimientos.
Minimizar los riesgos.

La tentación a aceptar el proyecto con alguno de estos condicionantes es muy grande: siempre queremos hacer nuevos proyectos, ganar clientes o incrementar nuestra facturación. Sin embargo, aceptar estas condiciones es postergar futuras discusiones que pueden convertirse en verdaderas batallas y dañar severamente al equipo de trabajo y la relación con el cliente.

Antes de terminar

El otro momento en el que la ansiedad se hace presente es cuando el proyecto está por terminar. El origen de esta ansiedad responde a que:

Toda finalización genera cierta angustia.
El tiempo originalmente estimado se ha prolongado demasiado.
Es el momento donde el cliente toma la posta en el proyecto y comienza a ejecutarlo él mismo, sin ayuda externa.
El ambiente controlado en el que se desarrolla un proyecto se deja atrás para exponerlo a nuevas condiciones que no se controlarán.
El proyecto dejará de serlo para convertirse en un producto concreto que “saldrá a la calle”.

Las actitudes que suelen aparecer en esta instancia son:

Adelantar la fecha fijada para el cierre del proyecto.
Presionar sobre los recursos para que trabajen tiempo extra.
Incorporar nuevos o más recursos.
Pedir cambios en el alcance.

Administrando la ansiedad del cliente

En gran medida, el éxito de un proyecto consiste en saber cómo manejar adecuadamente los momentos donde aflora la ansiedad del cliente. En estas situaciones es recomendable tomar las siguientes medidas y acciones:

Preguntar cuáles son los motivos por los cuales debe cumplirse un determinado deadline: muchas veces, los clientes solicitan las cosas “para ayer” sin un motivo de peso que justifique el esfuerzo adicional requerido. Preguntar cuáles son los motivos detrás de esa solicitud y analizarlos en profundidad puede ayudarnos a barrer con falsas restricciones.

Trabajar bajo una metodología ágil: la especificación de requerimientos es algo costoso e irremediablemente incompleto. Y esto obedece a una sencilla razón: cuando menos se sabe acerca de un problema es antes de comenzar a resolverlo. Trabajar con una metodología ágil, compuesta por una serie de sprints, permite mantener las variables de tiempo y costo controladas, mientras se va adecuando el alcance a las necesidades concretas que se van relevando en cada sprint.

Exponer los riesgos del proyecto y proponer medidas para reducirlos: a todos nos gusta creer que nada malo va a pasarnos. Sin embargo, si estamos manejando un auto a 120 Km/h es mejor usar un cinturón de seguridad. Del mismo modo, cuando se inicia un proyecto podemos detectar ciertos riesgos que es necesario manifestar, para luego diseñar junto con el cliente formas de reducirlos o eliminarlos. Hablar de riesgos al inicio de un proyecto suele ser difícil, particularmente porque muchas veces esos riesgos tienen que ver con determinadas prácticas o características del cliente. Hay que ser cuidadosos en la forma de expresar esos riesgos y sobre todo no emitir juicios de valor, sino tomarlos como una característica del proyecto que puede afectar los resultados y es necesario controlar de manera conjunta si es posible.

Evitar aceptar cambios de alcance o reducción de tiempos de desarrollo sin consultar previamente con el equipo de trabajo. Del mismo modo, no rechazar los cambios sin analizarlos profundamente. Tanto si aceptamos o rechazamos cambios de alcance o tiempos debemos saber antes cómo y por qué lo hacemos. Si no podemos tomar un compromiso tenemos que explicitar claramente porqué y si lo aceptamos debemos tener claro si existen condicionamiento o no para cumplir con el compromiso. Lo más seguro para averiguar esto es pedir un día o dos para revisarlo con el resto del equipo involucrado en la realización de las tareas y volver luego a nuestro cliente con un plan realizable.

Incorporar o cambiar recursos en medio de un proyecto tiene efectos negativos que es necesario controlar: los niveles de management muchas veces reaccionan a la escasés de tiempo agregando más recursos a un equipo de trabajo o agregando horas de trabajo al equipo existente. El primer caso genera que los recursos que ya están trabajando en el proyecto tengan que destinar parte de su tiempo a capacitar a los nuevos. Obliga, además, a replanificar las tareas y las asignaciones, y agrega horas de coordinación. El resultado es un incremento en los costos y una reducción marginal (si existe) en los tiempos de desarrollo. Incrementar la carga horaria de los recursos existentes produce mayores errores producto del cansancio y el menor compromiso asociado a la falta de motivación. De manera similar, cambiar recursos en medio de un proyecto tiene efectos negativos en el ritmo de trabajo y, dependiendo del nivel jerárquico de los mismos, puede producir graves consecuencias. Si los recursos que se cambian son operativos será necesario superar la curva de “puesta en marcha” de esos recursos hasta que alcancen un régimen de rendimiento igual al de los demás. Si el recurso que se cambia es de un nivel estratégico, los objetivos y la dirección del proyecto pueden perderse completamente con las consecuencias que eso implica. Siempre que se pueda es importante evitar los cambios de recursos. A veces no es posible y entonces es necesario prever el impacto que ello tendrá y exponerlo ante el cliente. Esto, por sí mismo, muchas veces hace dar marcha atrás con la decisión.